Trois questions à Eric Varszegi, Président d'IP Label

Eric Varszegi

Trois questions à Eric Varszegi, Président d'ip-label

Créé il y a près de 20 ans, ip-label est un éditeur de solutions logicielles permettant d’aider ses clients à améliorer l’expérience utilisateurs en termes de performance et de disponibilité des applications digitales internet et intranet.  Nous employons près de 130 personnes et sommes présents physiquement dans six pays (France, Espagne, Suède, Finlande, Tunisie, Chine). Nous comptons environ mille clients, dont un tier sont établis hors de France, dans 25 pays.
 

1. L’internationalisation, pourquoi ?

Pour un éditeur de logiciel Français, étant donné la taille du marché national, l’accès hors des frontières est juste incontournable si l’on souhaite grandir et valoriser son entreprise. La question à se poser n’est donc pas celle de l’internationalisation, mais plutôt de savoir quand démarrer son développement international ? Quels pays cibles viser en premier ? Quels formats choisir pour « attaquer » l’international (distributeurs, bureaux commerciaux, filiale, acquisition, etc.) ? Comment être aidé par le « patchwork » public et privé des offres existantes ? Qui choisir ?

2. La principale difficulté ?

Comme souvent dans une PME, la difficulté majeure tourne autour du sujet des relations humaines. C’est-à-dire, qui envoyer pour se lancer dans un nouveau pays ? Quel type de contrat choisir ? Faut-il recruter localement ? Comment le faire ? Dans ce cas, comment réussir à faire adhérer les valeurs de l’entreprise par une personne locale ? Ou à l’inverse, s’il s’agit d’un individu Français, la question est de savoir comment le fidéliser, car les missions liées à l’export sont encore plus compliquées lorsqu’il existe un manque de références locales, un écart de culture ou encore l’absence d’environnement familial.  

Au sein d’IP Label, nous avons opté pour envoyer, autant que possible, des collaborateurs qui avaient un vécu à notre siège. Il faut savoir qu’à chaque fois que nous avons recruté une personne senior issue du pays cible afin d’être le leader local à l’export, nous avons échoué. Cela s’est vérifié à travers trois expériences, en Suède, aux Pays Bas et en Allemagne.

3. Et si c’était à refaire ?

Après coup, nous aurions dû aller plus vite et prendre plus de risque. En effet, nous avons démarré notre activité en 2001, et avons débuté l’export en 2003-2004. A cette période, nous étions très innovants et avions largement participé à créer notre marché en France. Alors que dans les autres pays européens, les compétiteurs locaux sont arrivés vers 2007-2008. A ce moment-là, nous étions à Madrid et aux Pays Bas et réalisions du business hors de France à partir de Paris. En étant plus audacieux, nous aurions dû « profiter » de la période 2003-2008 pour nous installer physiquement dans plusieurs pays supplémentaires, comme l’Allemagne ou l’Italie.

Enfin, nous aurons dû éviter de recruter, pour le premier poste ouvert dans un nouveau pays, une personne locale qui ne connaît pas l’entreprise, son mode de fonctionnement, ses valeurs, ses produits. Et ce, même s’il avait reçu une formation complète, car elle n’aura jamais le vécu d’une personne ayant réussi en France et qui a de belles histoires à raconter sur notre entreprise en arrivant dans un nouveau pays.