Trois questions à Luc d'Urso, CEO d'Atempo-Wooxo

Luc D'Urso

Trois questions à Luc d'Urso, CEO d'Atempo-Wooxo

Créée il y a 30 ans, Atempo-Wooxo est une PME française, leader européen dans la protection du patrimoine numérique professionnel avec une présence globale. Le Groupe, en forte croissance, réalise 20 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte de 200 collaborateurs. Il couvre un panel large de clients au travers de deux marques, WOXOO spécialisée sur les TPE et PME et ATEMPO, dont les solutions adressent aux ETI et Grands Comptes. La vocation d’Atempo-Wooxo est préserver les entreprises de toute perte de données et interruption d’activité en cas de sinistre informatique : catastrophes naturelles, pannes matérielles, cambriolages, erreurs humaines, attaques cybercriminelles … L’objectif zéro perte de donnée et 100% opérationnel. 
 

1. L’international, pourquoi ?

La cybercriminalité est devenue en quelques années le premier fléau économique mondial.  90 % des entreprises ont déjà été touchées par la cybercriminalité, sans forcément le savoir ou déclarer de sinistre Les entreprises sont aujourd’hui totalement dépendantes à leur informatique et la donnée est source de toute création de valeur. L’internationalisation de nos activités répond à quatre enjeux principaux :

  • Atteindre une taille critique : l’Europe a besoin de champions du numérique. La cybersécurité constitue un maillon essentiel au développement de nos pépites, ETI et champions européens du numérique et du cloud computing. En tant que membre de la sélection FrenchTech120, nous nous devons d’atteindre une taille critique indispensable pour accompagner leurs ambitions internationales ;
  • Accompagner nos grands comptes internationaux : en protégeant leurs actifs dans tous les pays où ils sont implantés. C’est pourquoi Atempo-Wooxo a des clients dans tous les pays du monde, avec une présence physique, grâce à des filiales, sur tous les continents : en Europe (Royaume-Uni et Allemagne), en Amérique (dans le sud de San Francisco) ou encore en Asie (Chine, Corée du Sud et Singapour) ;
  • Contribuer à l’autonomie européenne : la crise COVID a révélé notre forte dépendance aux technologies américaines. De plus en plus de décisions vont être prises de façon automatisée grâce à l’intelligence artificielle, ce qui nécessite de protéger et garantir l’intégrité des données. Dans un contexte de compétition économique renforcée et de cyberguerre ouverte, nous ne pouvons pas dépendre totalement de technologies étrangères pour protéger nos données sans que ces concurrents économiques dépendent aussi de nous. Nous devons reproduire en cybersécurité la dissuasion qui a prévalue dans l’atomique et qui a garanti la paix ;
  • Minimiser l’impact de crises économiques régionales en internationalisant nos activités.

 

2. L’international, comment ?

Nous avons un processus de maturation établi pour attaquer les marchés à l’étranger. Nous commençons par une phase d’études. Nous sommes abonnés à un certain nombre de cabinets qui nous nourrissent sur les opportunités et les tendances des marchés. Nous cartographions également les segments de marché avec la plus forte appètence pour nos offres et les concurrents en place pour identifier quels sont les besoins fonctionnels les moins biens couverts. Ensuite, nous nous rendons sur place, nous faisons des salons et rencontrons des partenaires technologiques. Si les clients ne trouvent pas localement des solutions qui satisfont leurs exigences de performance, nous cherchons alors à faire converger les besoins de ces clients avec les solutions que proposent les partenaires technologiques. Si nous avons des premiers accords avec ces partenaires, nous partons ensuite installer la filiale dans le pays pour déployer l’accord.

A partir du moment où nous avons des ambitions internationales, même si nous adressons des niches de marché, nous sommes obligés de travailler avec des alliances, c’est-à-dire de trouver des relais locaux qui vont porter nos offres. La conclusion d'alliances est déterminante dans notre capacité à nous déployer. Ce sont nos partenaires qui nous offrent les effectifs commerciaux et marketing et la proximité avec les clients. Nous cherchons à les intégrer dans une offre complète. Notre solution va leur servir de faire-valoir pour qu’ils vendent leur matériel, leur réseau et puissent ainsi mettre en valeur leur différenciation par rapport aux concurrents locaux. Notre objectif est de leur donner de la performance logicielle pour vendre plus facilement, et surtout pour qu’ils puissent proposer une solution complète et pas seulement un produit à leurs clients. 

Le succès de cette intégration dans un pays réside dans la qualité des ressources humaines mobilisées. Il y a donc un enjeu de formation très important, car nous adressons des sujets complexes et que nous travaillons sur un écosystème. Nous ne sommes qu’un maillon de l’écosystème qu’il faut rassembler.

Les facteurs clés de succès à l’international ? La première chose c’est la qualité d’innovation que nous allons sécréter par la R&D en recherchant un niveau de différenciation et de la performance. La deuxième est le “faire connaître”, c’est pourquoi nous avons une dimension marketing de plus en plus importante. Il ne s’agit pas que d’exister, mais de bien valoriser cette différenciation pour que d’une façon simple et naturelle nos clients comprennent très vite notre spécificité. Le troisième enjeu, c’est qu’il faut être distribué, être accessible au marché. Les alliances sont donc stratégiques. Si nous n’avons pas d’accès aux clients, nous ne pouvons pas avoir d’ambition sur le pays. Enfin, la dernière chose, c’est l’exécution par des personnes bien formées, comme cela a été dit précédemment.   
 

3. L’international dans votre stratégie de rebond face à la crise ?

La crise de la COVID-19 a pour principales caractéristiques d’être mondiale et intégrale, en ce sens qu’elle impacte avec une intensité variable, tous les secteurs d’activités. Notre présence internationale, qui bien souvent nous protège des crises économiques localisées, n’est ici d’aucun recours. Mais toute crise fait naître des risques et des opportunités.

Une des leçons de cette crise sanitaire est que la capillarité de nos réseaux de distribution, qui permettait d’offrir un service de proximité à nos clients, a été entravée par des décrets prescrivant les mesures générales nécessaires pour faire face à l'épidémie dans le cadre de l'état d'urgence sanitaire : distanciation, confinement, etc. Il est piquant de constater que les acteurs ayant le mieux tiré leur épingle du jeu sont ceux qui proposent leurs offres sur une marketplace ou en mode cloud. Ils ont même affiché des croissances insolentes durant cette période s’attirant, parfois injustement, les foudres de l’opinion. Pour nous protéger d’une nouvelle crise de cette nature, il faut donc faciliter l’accès à nos offres et ré-inventer une nouvelle forme de proximité virtuelle à même de se substituer aux visites en clientèle en cas de besoin.

En second lieu, nous avons constaté dans le secteur de l’édition logicielle que bon nombre d’acteurs, pour la plupart financés par des fonds, ont réduit la voilure sous la pression de ces derniers afin de faire recoller avec un calendrier de sortie imposé par les investisseurs. Ils se sont donc repliés. Géographiquement, en délaissant certaines zones à plus faible retour sur investissement. Fonctionnellement, en abandonnant des ressources R&D et sacrifiant donc le long au moyen terme. Sur cette même période, nous avons augmenté de 50 % nos ressources R&D, renforcé nos effectifs marketing et commerciaux et nous continuerons de le faire pour exploiter ces zones géographiques ou domaines laissés en friche. Nous considérons que c’est dans la montée qu’il faut accélérer !